Тенденции развития стратегического управления

       О стратегическом управлении написано немало. Одних только учебников  можно насчитать не один десяток. В то же время поток научных и научно-популярных изданий не иссякает. Причина в том, что в рамках стратегического управления возникают новые подходы к осуществлению стратегического управления, в экономической жизни проявляются новые тенденции, требующие своего учета в практике управления.

Одна из значимых тенденций развития стратегического управления в современной российской и международной практике – это расширение сферы применения стратегического управления. Объектами стратегического управления становятся не только коммерческая фирма, страна, регион, город, но и некоммерческие организации, среди которых могут оказаться университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания и пр.

Также расширяется спектр субъектов стратегического управления. В традиционном представлении стратегию формирует либо один «мудрый» руководитель, либо узкий круг менеджеров, допущенных к этому «таинству». В современных условиях обязательным элементом стратегического управления многих организаций является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете преподаватели и студенты все чаще участвуют в формировании и реализации стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, тем более владельцы и соучредители.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.

Еще одна тенденция развития стратегического управления состоит в том, что стратегическое управление проникает на все уровни управления. Дело в том, что стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. В частности, для коммерческой корпорации можно выделить:

•  собственно корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация,
•   стратегии бизнеса, которые определяют, как, каким образом и за счет каких факторов будет развиваться данный бизнес,
•  функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций. В связи с этим в рамках организации могут существовать стратегии различного рода: финансовая стратегия, кадровая стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия закупок и пр.

В последние годы в ЦЭМИ РАН, прежде всего в работах В.Л. Макарова и Г.Б. Клейнера (См., например: Макаров В., Клейнер Г. Микроэкономика знаний. — М.: Экономика, 2007.,  Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008), разработана системно-интеграционная теория фирм. В соответствии с ней фирму можно рассматривать как объединение семи подсистем: 1) ментальной; 2) культурной; 3) институциональной; 4) когнитивной; 5) технологической; 6) имитационной и 7) исторической. Новая теория позволяет существенно расширить традиционное представление о продукции фирмы, включающей в себя не только товары и услуги, но и институты, знания, поведенческие решения и образцы, корпоративную культуру, корпоративный менталитет и пр. Соответственно, изменяется представление об обмене. Фирмы обмениваются не только товарам и услугами, но и кейсами, институтами и пр. Изменяется и содержание стратегического управления предприятием, которое представляет собой взаимодействие соответствующих стратегий (ментальной, культурной, институциональной и пр.)

В традиционной экономике главная роль принадлежала материальной подсистеме, в современной экономике, которая во все большей степени становится экономикой знаний, — когнитивной, ментальной, имитационной и другим подсистемам. В новых условиях смещается фокус управления: с материальных потоков и запасов — к нематериальным, т.е. к управлению информацией, культурой фирмы, ментальными моделями сотрудников, созданием прецедентов, институтов, в том числе доверия, корпоративного духа и обмена знаниями.

Предприятие в традиционном понимании – это самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит продукцию, товары, услуги, выполняет работы, занимается различными видами экономической деятельности. Такое представление не в полной мере характеризует современное предприятие. Лишь одна из этих подсистем – технологическая, – совпадает с традиционным и узким представлением о предприятии. Согласно нему предприятие – это такое место, где под одной крышей собрано оборудование, а работающие на нем люди обладают навыками в рамках соответствующих технологий. В рамках системно-интеграционной теории фирмы такое понимание предприятия лишь на одну седьмую часть раскрывает его истинную природу.

Данное представление становится основой для построения стратегии предприятия. Если само предприятие – это совокупность указанных подсистем, то и стратегия предприятия может рассматриваться через призму этих подсистем. Наряду с традиционными видами стратегии (товарно-рыночная, ресурсно-рыночная, технологическая, интеграционная, финансово-инвестиционная и кадровая стратегия) целесообразно рассматривать те виды стратегии, которые вытекают из предложенной системно-интеграционной теории предприятия. Этими видами стратегии являются культурная (стратегия формирования корпоративной культуры), институциональная (стратегия формирования внутренней институциональной среды и управление ее взаимодействием с внешней институциональной средой), когнитивная  (стратегия управления знаниями), имитационная (стратегия имитации поведения других компаний и стратегия бенчмаркинга) и эвентуальная стратегия (стратегия управления событиями). Наряду с ними как относительно самостоятельные виды стратегии можно рассматривать стратегию управления (совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранных стратегий). Такой достаточно полный перечень стратегий различного вида обычно не рассматривается в практической деятельности предприятий в рамках построения реальной стратегии конкретных предприятий. В то же время перенесение центра тяжести стратегического правления с технологических вопросов на вопросы формирования культуры предприятия, построения системы маркетинга, налаживания процедур обмена знаниями, формирования инновационной системы предприятия, - свидетельствует о том, что практика стратегического управления выходит за узкие рамки технократического подхода к стратегическому управлению.

Для анализа современных тенденций стратегического управления необходимо процедуры и методы стратегического управления рассматривать в контексте разграничения управления любым объектом на управление функционированием и управление развитием. Управление развитием любого объекта выделяется в относительно самостоятельные действия и отличается от управления функционированием этого же объекта. В частности, по своему содержанию различаются:

· управление функционированием фирмы и управление развитием фирмы;

· управление функционированием университета и управление развитием университета;

·  управление функционированием региона и управление развитием региона.

Более того, в рамках управления каждым из упомянутых объектов можно выделить более мелкие объекты, управление которыми вновь разделяется на управление функционированием и развитием:

· в рамках фирмы: управление функционированием производства (диспетчеризация, управление запасами, материальными потоками, технологический контроль и пр.) и управление развитием производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий);

· в рамках университета: управление функционированием учебного процесса (расписание, управление аудиторным фондом, контроль посещаемости) и управление развитием учебного процесса (создание новых учебных курсов, повышение квалификации преподавателей, внедрение новых технических средств обучения);

· в рамках региона или города: управление функционированием региональных и городских служб, жилищно-коммунального хозяйства, системы социальной защиты населения, налоговых служб региона и управление развитием региона (привлечение новых видов бизнеса, расширение аэропорта, развитие телекоммуникаций, поддержка малого бизнеса, развитие учреждений здравоохранения и образования, развитие региональных финансовых учреждений и пр.).

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. У любой организации должны быть две управляющие системы: поверхностная, осуществляющая управление функционированием, создающая продукт, и глубинная, реформирующая поверхностную систему управления.

Еще одна тенденция развития стратегического управления – это то, что стратегическое планирование все в большей мере становится непрерывным процессом. Узкое и неконструктивное представление о том, что составление стратегического плана – это единовременная акция, отходит в прошлое. Продвинутое руководство любой организации – от маленькой фирмы до крупного и разветвленного холдинга, – начинает понимать, что процесс стратегического планирования – не дискретный, а непрерывный процесс. «Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выполняли», – любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, даже миссия организации, а тем более ее тактические цели определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического управления.

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана – также непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые – нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответствующие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вносить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудников, изменения технологического процесса – все это обычные условия действий любой организации.

Стратегическое планирование – это процесс, который ни на минуту не приостанавливается. Нет ничего более порочного, чем представление о том, что «у нас уже есть стратегический план, разработанный в позапрошлом году. Нам теперь осталось только его выполнить». Представление о стратегическом планировании как о повторяющемся с периодичностью в несколько лет долгосрочном планировании – ложное и чреватое опасными последствиями представление. На самом деле необходимо постоянно поддерживать необходимый уровень активности в рамках стратегического планирования – постоянно отслеживать изменения внешней среды, изучать новые стратегические альтернативы, прогнозировать будущие вызовы, корректировать стратегию организации в необходимых ее элементах.

Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности стратегического управления, рассматриваемые в классических учебниках и руководствах, проявляются в управлении государственными организациями. Стратегическое управление в государственной организации обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой организации.

В настоящее время подходы и технологии стратегического управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику государственных организаций. В их деятельности появляются такие относительно новые управленческие явления, как цели и миссия, СВОТ анализ, стратегические альянсы, стратегический контроль и пр.

Все процедуры стратегического планирования при соответствующей адаптации применимы к планированию развития региона и города. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.

Еще одна особенность развития современных приемов и методов стратегического управления – это все больший акцент на развитие стратегического партнерства. Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих экономических, социальных и иных целей. В основе партнерства – кооперация организаций, основанная на совпадении их интересов.

Партнерство организаций может представлять собой как координацию их деятельности по важным и перспективным направлениям, так и выражаться в совместной деятельности на базе объединения ресурсов и солидарной ответственности за работу нескольких субъектов. Оба варианта характерны как для малого, среднего, так и для крупного бизнеса.

Партнерство ведет к созданию таких особых форм, обеспечивающих длительную кооперацию, как межфирменные объединения различного рода (например, союзы организаций, представляющих сферы науки, обучения, конструкторско-технологических разработок, производства и сбыта), отраслевые союзы,  научно-исследовательские консорциумы, межотраслевые и региональные сети сотрудничества.

Партнерство предприятий может иметь как вертикальный – между предприятиями различных отраслей (одни из которых выступают поставщиками, другие – потребителями), так и горизонтальный характер – между предприятиями одной отрасли или региона. В таких межфирменных связях осуществляется гибкая координация как стратегических, так и тактических целей, в результате чего усиливаются позиции всех участников сети на рынке.

Предметом стратегического выбора все чаще становится выбор между инсорсингом и аутсорсингом.

Инсорсинг (от англ. insourcing) можно трактовать как освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов (source) внутри (in) организации для обеспечения нормального хода единого производственного процесса в целом. При этом все необходимые для достижения цели организации функции осуществляются самостоятельно. Инсорсинг минимизирует партнерство и восходит к натуральному хозяйству. В процессе инсорсинга минимизируются трансакционные издержки.

Аутсорсинг предполагает передачу организацией части своих функций вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ряда функций, реализация которых необходима для достижения организацией своих целей, но мало свойственна ей и не задействует конкурентные преимущества, которыми она обладает.

Одной из развитых форм организации партнерского взаимодействия в последнее время стали сетевые формы организации взаимодействия. В новых предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, часто не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к идеям и информации. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственного производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Таким образом, современное стратегическое управление характеризуется тем, что оно расширяет свои рамки. Оно направлено не только и не столько на технологические аспекты производства, сколько на культурные, институциональные, когнитивные и эвентуальные аспекты. Важным относительно самостоятельным объектом стратегического управления становится определение и конфигурация партнерских отношений.

Расширяется сфера применения стратегического управления: оно применяется не только на предприятиях, но и во всех социально-экономических системах, в том числе и в государственных и некоммерческих организациях.

Раздвигаются рамки субъектов стратегического управления: ими становятся не только руководители, но и все стейкхолдеры объекты управления. Стратегическое управление во все большей степени становится непрерывным процессом.