Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую
проанализировать взаимоотношения руководителей и подчиненных в разных
конкретных ситуациях.
Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между
начальником и подчиненным (или между коллегами) можно условно разделить на два
типа:
- коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);
- коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные результаты, как изменять организацию и пр.).
Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе
классификации четырех основных стилей лидерства (условно обозначим их I, II,
III, IV).
В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному
дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются
промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и
требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций.
При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему
совершенствовать саму технологию выполняемых работ. Такой стиль лидерства
характеризуется высоким уровнем по заданию и низким уровнем по
взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между
начальником и подчиненным происходят преимущественно в связи с контролем
выполняемых работ.
При коммуникационно-директивном стиле лидерства (II)
подчиненному наряду с подробными инструкциями дается дополнительная информация,
касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного
требуются не только простое исполнение, но и предложения по совершенствованию
процесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного
имеются не только необходимые навыки для выполнения задания, но и желание
выполнить его более эффективно и более качественно. Такой стиль лидерства
характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по
взаимоотношениям: даются подробные инструкции, а затем проходит обсуждение
возможностей лучшей организации производственного процесса.
Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь
краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложения по
совершенствованию производственного процесса. Предполагается, что у
подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без
подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание
наилучшим образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уровнем по
заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются краткие инструкции, а
затем обсуждаются возможности лучшей организации производственного процесса.
И, наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному
даются краткие инструкции по поводу существа задания; ожидается, что поиск
лучшего пути его выполнения не требует дополнительных обсуждений; подчиненный
должен найти его сам. Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта,
чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидерства
характеризуется низким уровнем по заданию и низким уровнем по взаимоотношениям:
без лишних слов и подробно не обсуждая полученное задание подчиненный
самостоятельно справляется с ним.
Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером
лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства, как это ни
парадоксально, не должен зависеть от лидера, а определяется лидируемым, вернее,
уровнем его зрелости. Соответственно четырем рассмотренным стилям лидерства
можно определить четыре стадии зрелости («з») работника:
«з1» — работник недостаточно знаком с содержанием работы,
которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инструкциях и постоянном
контроле; у работника не возникает желание выполнить работу лучше, чем от него
ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в
котором он участвует;
«з2» — работник по-прежнему нуждается в подробных
инструкциях по существу выполняемых действий; в то же время ему нужны подробная
информация и постоянные обсуждения по поводу совершенствования процесса
производства; у него есть желание и потребность работать лучше, чем это
определяется инструкцией;
«з3» — работник достаточно зрелый, чтобы выполнить задание
без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном контроле; в то же время
работник вовлечен в процесс совершенствования технологии и организации тех
операций, в которых участвует;
«з4» — работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни
в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро,
качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить
полученное задание.
В изложенных характеристиках зрелости работника присутствует
не только формальный уровень квалификации (т.е. способность выполнить работу),
но и искренне желание сделать работу хорошо (именно по этому параметру
значительная часть работников отечественных предприятий уступает персоналу
лучших западных фирм).
Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль
лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель
постоянно использует стиль I (простая директива), а его подчиненные уже выросли
до уровня зрелости 2, 3, 4, то это — явно неэффективный способ управлять
коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и
создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкретного проекта
применяет стиль II, в то время как для его подчиненных осуществление проекта
сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может
способствовать успеху.
Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями
зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одному виду он находится
на уровне «з1», по другому — на уровне «з3», а по третьему — на уровне «з4». В
этом случае беседа начальника с ним должна протекать совершенно по-разному.
Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелости
«з1») начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна
заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении выполнения графика
ремонта оборудования он обсуждает с бригадиром возможности более рациональной
организации этих работ (уровень зрелости «з3»), а при обсуждении выполнения
планового задания (уровень зрелости з4) лишь задает вопрос: «Как у Вас с
планом?».
В данном простейшем примере смена стилей лидерства очевидна
и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике
неудачи в управлении обусловлены неадекватностью уровня зрелости работников
стилю лидерства.
Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках
рассмотренной модели можно охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-... У такого лидера
— два стиля поведения: подробные инструкции, постоянный контроль и никаких
обсуждений или краткое задание с делегированием всех полномочий. В этом случае
работники остаются на малоэффективном уровне «з1».
Так называемый демократический стиль можно охарактеризовать
схемой II-III-II-III-... Такой лидер во всех случаях приветствует обсуждения и
демократические совещания, направленные на выбор лучших вариантов работы.
Однако он редко применяет стиль I или IV. В этом случае рост работников
останавливается на уровне «з2» (реже – «з3»).
Иногда встречается стиль IV-III-IV-III-... Такие
руководители не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать
подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут организовать
совещания о том, как лучше поставить дело. Такой стиль лидерства держит
исполнителей на уровне «з1» и не дает им возможностей для инициативного роста.
Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает
выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Особенно часто
встречающиеся неэффективные стили лидерства, в частности, руководителей
государственной службы, можно скорректировать специальными тренингами,
ориентированными на продуктивное изменение стиля руководства.
Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню их
производительности. Уровень «з1» позволяет достичь лишь 10-20% потенциально
возможной производительности (эффективности); уровень «з2» – 45-50%, уровень
«з3» — примерно 75% и лишь уровень «з4» выводит на 100%.
В целом изложенную модель можно представить в виде таблицы.
Уровень информации
|
||||
Уровень зрелости работ-ника
|
по заданию
|
по взаимо-
отноше-
ниям
|
Стиль лидерства
|
Уровень производи-тельности от потенциально возможного
|
1
|
Высший
|
Низший
|
Простая директива
|
10-20%
|
2
|
Высший
|
Высший
|
Директива+информация
|
45-50%
|
3
|
Низший
|
Высший
|
Участие
|
75%
|
4
|
Низший
|
Низший
|
Делегирование
|
100%
|
Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства снижает
производительность в 5-10 раз. Это ставит проблему лидерства в коллективе на
один уровень с проблемой технического перевооружения или ритмичного,
устойчивого снабжения.
Идеалом для каждого руководителя является стиль
делегирования (IV), но для его достижения необходимо последовательно пройти
через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости работников. При
этом, чем в времени руководитель тратит на контакты с подчиненными и большей
степени персонал достигает степени зрелости «з4», тем меньше непосредственное
осуществление руководства, тем больше времени у него остается на координацию,
внешние контакты и долгосрочное планирование.
Руководители, достигшие успеха в своей области, как правило,
используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости
подчиненных.
Прядок внедрения системы менеджмента качества и проведения сертификации ИСО 9001
ОтветитьУдалитьhttp://www.rospromtest.ru/content.php?id=5
Я СЕЙЧАС ВЫПОЛНЯЮ ФИНАНСОВУЮ ИЗ-ЗА КРЕДИТА, Я ПОЛУЧИЛ С ЛФДС. финансовое учреждение из-за моего кредитного рейтинга. Я не мог оплатить сборы моих детей. Я был позади на счетах, собирался быть выброшенным из дома из-за моей неспособности заплатить мою арендную плату. Это было в течение этого периода, мои дети были забраны у меня приёмной заботой. Затем я решил искать средства в Интернете, где я потерял 3670 долларов, которые я позаимствовал у друзей, которые были сорваны двумя онлайн-кредитными компаниями. Пока я не прочитал о: ссуде онлайн (lfdsloans@outlook.com) где-то в Интернете, я все еще не был убежден из-за того, через что мне пришлось пройти, пока мой родственник, священник, также не рассказал мне о действующей схеме ссуды в очень низкая процентная ставка 1,9 %% и прекрасные условия погашения без штрафа за невыполнение платежа. У меня нет иного выбора, кроме как связаться с ними, что я и сделал посредством текста + 1-989-394-3740, и мистер Бенджамин ответил мне. Этот день был для меня самым лучшим и самым великим днем в моей жизни, который никогда не может быть забыт, когда я получить уведомление о кредите в размере 400 000,00 долларов США на сумму кредита, на которую я подал заявку Я эффективно использовал кредит, чтобы погасить свои долги и начать бизнес, и сегодня я и мои дети так счастливы и полны удовлетворения. Вы также можете связаться с ними по электронной почте: (lfdsloans@outlook.com) WhatsApptext helpline: + 1-989-394-3740 Почему я это делаю? Я делаю это, чтобы спасти как можно больше людей, которые нуждаются в кредите, чтобы не стать жертвой мошенничества в Интернете. Спасибо и да благословит вас всех Бог, я Александр Артем из Горизонта Парка до н.э., Украина.
ОтветитьУдалить«Как семья военного, мы очень благодарны г-ну Ли за профессиональные услуги. он был внимательным, знающим и не торопился, чтобы провести нас через процесс получения кредита. Мы были своевременно проинформированы обо всех важных деталях, которые нам необходимо было принять во внимание. Он был очень доступным, понимающим и заслуживающим доверия. Мы не можем достаточно отблагодарить его за отличный сервис. Мы очень рекомендуем его и чувствуем себя счастливыми, получив его кредитную помощь, которая позволила нам купить дом. Семьи военнослужащих и невоенных, мистер Ли, с которыми вы хотели бы работать для покупки дома и предоставления любого вида ссуды! »
ОтветитьУдалитьГ-н Ли Контактная информация кредитного специалиста: WhatsApp: + 1-989-394-3740 Электронная почта: 247officedept@gmail.com