Управление знаниями

Управление знаниями – достаточно молодая концепция. Одна из первых книг по менеджменту знаний была опубликована в 1987 г. Тогда же состоялась первая научная конференция, посвященная этому вопросу. В 1991 г. страховая компания Skandia учредила пост директора по управлению знаниями. В том же году такие авторитетные издания, как  Fortune и  Harvard Business Review, публикуют первые статьи, посвященные менеджменту знаний.

С 1994 г. на Западе крупные консалтинговые фирмы предлагают для своих клиентов услуги и семинары в сфере менеджмента знаний. Стало выходить множество периодических изданий, специально посвященных этому направлению. В ряде компаний появились соответствующие должности директоров. Первая кафедра по управлению знаниями была основана в 1997 г. С этого же года издается научный журнал "Менеджмент знаний". Данная тематика «прописывается» во всех научных изданиях по теории и практике менеджмента.

В России дальше других в создании систем управления знаниями продвинулись государственные структуры, которым приходится работать с большим объемом информации: ФАС, ФСБ, ФСО, МВД, Центробанк, МНС и МПС. В ту же сторону движутся такие крупные российские корпорации, как ГАЗПРОМ и ЛУКОЙЛ. То, что они делают, можно назвать развитой системой документооборота с базами данных по прецедентам, исследованиям, тематическим подшивкам. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные организации.

Таким образом, сегодня управление знаниями уже не новость. Это хотя и молодая, но уже сформировавшаяся научная дисциплина и область управленческой практики.

Управление знаниями – это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации, знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Это процесс, в ходе которого организация генерирует знания, накапливает их и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Управление знаниями включает в себя следующие компоненты:

·        стимулирование прироста знаний;

·        отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

·        сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний;

·        распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации;

·        использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений;

·        воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;

·        оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;

·        защита знаний.

Управление знаниями – это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями.

Управление знаниями – это не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление – это модель, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Управление знаниями приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Иногда в отечественной и чаще в переводной литературе встречается термин менеджмент знаний. В рамках данного учебника оба термина: управление знаниями и менеджмент знаний, - используются как синонимы.

Майкл Габо (Michael Gaardboe) – президент и основатель компании Columbus IT Partner отмечает, что большинство компаний, если они хотят стать большими международными фирмами, обычно проходят через три этапа развития. На первом они привлекают энергичных, опытных и знающих людей. Они «тащат» бизнес, пока компания не повзрослеет и уровень знаний внутри нее не выровняется. Второй этап наступает сразу, как только компания решает расширять свой бизнес, хотя бы в соседний город. Очевидно, что у компании, имеющей более одного офиса, должна быть не только определенная корпоративная культура, но и единая база знаний, которой могут пользоваться все сотрудники. "Я не раз был свидетелем того, – говорит М.Габо, – как компании не смогли превратить опыт своих сотрудников в корпоративные знания и по этой причине потерпели фиаско". Привлечь лучших работников не проблема – для этого нужны только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в корпоративный капитал нужны определенные инструменты, атмосфера и культура. На третьем этапе компания выходит на международный рынок, и здесь уже добавляются новые элементы. Прежде чем стать глобальной, компания должна научиться делиться знаниями с партнерами, чтобы они помогли наладить совместный бизнес.

Особый интерес представляет опыт компании Columbus IT Partner по аккумуляции внутрикорпоративного знания. В рамках компании функционирует информационная система, позволяющая накапливать и использовать опыт, приобретенный в процессе деятельности компании. Вот что говорит об этой системе М. Габо: "Вы заходите в нашу систему и видите, кто, откуда и когда занимался проблемой, которая не дает вам сейчас покоя. Вполне вероятно, что кто-то в Англии, Южной Африке или России уже думал над нею и нашел хорошее решение. Вы связываетесь с этим человеком и получаете это решение, экономя силы и средства. У нас уже сменилось несколько поколений таких систем, и сейчас там можно найти примеры на все, ну, почти все случаи жизни. Кое-какая информация, конечно, уже устарела, но консультанты, которым нужно решить проблему "сегодня до полуночи", находят ее полезной. Лучший источник информации трудно найти. Когда эта система только вводилась, а внедрялась она "сверху", по инициативе руководства, мы столкнулись с вполне предсказуемым противодействием. Каждый талантливый человек, наверное, думает, что, скрыв от коллег свои знания и продемонстрировав начальству свою незаменимость, он сможет выторговать себе зарплату побольше. Понятно, что надо создавать такую атмосферу в компании, чтобы люди сами с радостью делились своими знаниями. Сегодня многие из них уже поняли, что в утаивании знаний нет никакого смысла, поскольку они быстро устаревают. Мы не заставляем людей использовать эту систему, за нас это делает внутренняя конкуренция: чем больше ты выполнил проектов, чем больше внес ценной информации в корпоративную копилку, тем больше тебя ценит начальство. Мы стараемся, чтобы люди понимали, что пользу от этой системы получают все. Хотя аккумулирование знаний всегда требует дополнительного времени. Скажем, человек отработал семь часов на проекте, и еще полчаса ему надо потратить, чтобы задокументировать все, что было сделано".

Как правило, управляющие компаниями считают, что центральным моментом во внедрении аналогичных систем являются компьютеры и соответствующее программное обеспечение. Тот же М. Габо развеивает эти иллюзии. Он утверждает, что "основные расходы связаны с тем временем, которое тратится на пополнение базы знаний. Гораздо важнее для нас другое: без этой нашей системы мы не смогли бы стать глобальной компанией, продающей продукты по всему миру и гарантирующей клиентам качество услуг. Мы же собираем огромные массивы данных о том, как, с какими затратами и в какие сроки был выполнен тот или иной проект. Мы не только можем сразу сказать клиенту, какие ресурсы потребуются для реализации его проекта, но и показать ему весь накопленный нами опыт. Можно считать, что система управления знаниями полностью изменила лицо нашего бизнеса". Данный пример показывает, что в некоторых видах бизнеса и в первую очередь в консалтинге управление знаниями становится основным стратегическим ресурсом развития.

Управление знаниями обеспечивает интегрированный подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, стимулирует инновационную активность и творчество людей.

Система управления знаниями  в организации не даст эффекта, если корпоративная культура не поощряет сотрудников к обмену идеями и опытом. Корпоративные лидеры должны показать, что открыты для общения с сотрудниками, и  ввести в организации систему вознаграждений за передачу знаний.

В современных условиях открылись новые возможности для эффективного управления знаниями в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении.

Одна из основных опасностей при реализации того или иного проекта в рамках  управления знаниями  – это излишне технократический подход. Главное – не расширять информационную, базу, а делать ее всеобщей, культивировать свободный доступ к ней и командный подход к работе над общими знаниями. Часто компании терпят поражение в сфере управления знаниями, безуспешно пытаясь осуществить тот или иной проект, в силу того, что они не разделяли понятия информация и знания. Управление знаниями не тождественно информационному менеджменту, так как в дополнение к организации информационных потоков менеджмент знаний фильтрует, синтезирует, суммирует информацию, развивает персонал с целью более эффективного использования информации и уже имеющегося знания для создания добавленной стоимости.

Для успешного управления знаниями необходимы:

·       Технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания.

·       Высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим.

·       Непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

·       Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов.

·       Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам.

·       Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу.

·       Ускорять обучение и передачу навыков для персонала.

·       Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

Обобщая вышесказанное, можно следующим образом представить управление знаниями с точки зрения факторов и результатов.

Факторы и результаты управления знаниями

Управление знаниями – это не абсолютно новая парадигма, а вновь осмысленные известные технологии управления, применяемые по-новому в современных условиях. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, который обращает внимание на ресурсы, ставшие сегодня главными и в то же время не всегда эффективно используемыми.